I comportamenti delle persone sono influenzati da tre gruppi di persone particolari (Clear – Atomic Habits):

• Quelli vicini a noi (the close);
• I molti (the many);
• I potenti (the powerful).

Nel contesto aziendale, a mio avviso, possono tradursi in:

• I nostri colleghi più stretti di team (peer);
• Altri colleghi con lo stesso ruolo o responsabilità in azienda ma in altre divisioni o team;
• Il manager diretto e i suoi superiori.

Di conseguenza, ogni team nel tempo sviluppa una serie di aspettative e valori.

Ad esempio: come vengono gestiti gli errori, come si prendono decisioni, l’approccio alla qualità del codice, l’organizzazione del tempo, la gestione del lavoro, la gestione del remote-work, quante risorse vengono impiegate in formazione del personale, quante in ricerca e sviluppo…

Dopo un certo periodo, più o meno breve, si seguono le convenzioni del gruppo senza pensarci o con pochissimo sforzo e addirittura senza quasi metterle in discussione (da cui nasce il fenomeno del “qui si è sempre fatto così”).

Cultura: come si fanno le cose senza pensarci troppo – Michelismo

Se lavori in un ambiente che valorizza le pratiche di Test Driven Development ti verrà naturale, e sarai incentivato, a imparare a sviluppare guidato dal test-first e il contesto potrebbe farti pagare serie conseguenze se non adotti tale metodologia.

In un ambiente dove non si apprezza il valore dell’automazione proporre di costruire pipeline di deployment automatizzate verrebbe visto solo come uno spreco di tempo e non saresti spronato a farlo.

In un team dove gli errori sono trattati con trasparenza e come occasione di miglioramento ammetterai candidamente quando hai sbagliato e darai il massimo per documentare cos’è successo e spiegarlo agli altri per prevenire il ripetersi del problema senza temere ripercussioni.

Azioni / Finale

Non impedire alla tua cultura attuale di creare quella futura.

Non rimanere così affezionato a come si fanno le cose oggi da impedire il cambiamento.

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